ceocoo（首席执行官和首席运营官）

CEOsandCOOs:RolesandResponsibilities

CEOsandCOOsaretwocrucialpositionsinanyorganization.Theseexecutivesplayasignificantroleinthesuccessandgrowthofacompany.Whilebothpositionshavedistinctresponsibilities,theyoftenworkcloselytogethertoensurethesmoothfunctioningoftheorganization.Inthisarticle,wewillexploretherolesandresponsibilitiesofCEOsandCOOsandhowtheycollaboratetodrivethecompanyforward.

WhatisaCEO?

ACEO,orChiefExecutiveOfficer,isthehighest-rankingexecutiveinacompany.Theyareresponsibleformakingmajorcorporatedecisions,managingtheoveralloperationsandresources,andactingasthemainpointofcommunicationbetweentheboardofdirectorsandtheemployees.TheCEOsetsthestrategicdirectionofthecompanyandisaccountableforitsperformanceandgrowth.

TheCEO\'sroleinvolvesdevelopingandimplementingthecompany\'svision,mission,andlong-termgoals.Theyareresponsibleforformulatingstrategies,makingcriticalbusinessdecisions,andensuringthatthecompany\'sactivitiesalignwithitsobjectives.TheCEOalsorepresentsthecompanytoexternalstakeholders,suchasinvestors,partners,andthemedia.

WhatisaCOO?

ACOO,orChiefOperatingOfficer,isthesecond-highest-rankingexecutiveinacompany.Theirprimaryroleistooverseetheday-to-dayoperationsandensurethattheorganization\'sprocessesareefficientandeffective.TheCOOfocusesonimplementingtheCEO\'sstrategicvisionandtranslatingitintoactionableplans.

TheCOO\'sresponsibilitiesincludemanagingvariousdepartments,suchasfinance,humanresources,operations,andtechnology.Theycollaboratewithdepartmentheadstooptimizeprocesses,improveproductivity,andenhanceoverallperformance.TheCOOalsoplaysakeyroleinresourceallocation,budgeting,andcostmanagement.

TheCEO-COORelationship

TherelationshipbetweentheCEOandCOOiscrucialforthesuccessoftheorganization.Theyworkcloselytogethertoalignthecompany\'sstrategywithitsoperations.TheCEOsetsthestrategicdirection,whiletheCOOensuresitsexecution.Theircollaborationfosterseffectivedecision-making,efficientresourceallocation,andstreamlinedcommunication.

TheCEOandCOOoftenhavecomplementaryskillsetsandexpertise.WhiletheCEOfocusesmoreonexternalaffairs,suchasinvestorrelationsandmarketpositioning,theCOOconcentratesoninternaloperationsandprocessoptimization.Thisdivisionofresponsibilitiesallowsbothexecutivestoleveragetheirstrengthsanddrivethecompanyforward.

CollaborationandCommunication

EffectivecollaborationandcommunicationbetweentheCEOandCOOareessentialforachievingorganizationalgoals.Regularmeetingsanddiscussionshelpaligntheirvisions,addresschallenges,andmakeinformeddecisions.TheCEOandCOOshouldmaintainanopenandtransparentlineofcommunicationtoensurethatbothareawareofthecompany\'sprogressandanypotentialissues.

Additionally,theCEOandCOOshouldfosteracultureofcollaborationandteamworkthroughouttheorganization.Bysettinganexampleofcooperationandmutualrespect,theyencourageemployeestoworktogethertowardscommongoals.Thiscollaborativeenvironmentenhancesproductivity,innovation,andemployeesatisfaction.

OperationalEfficiencyandPerformance

TheCOOplaysacriticalroleinensuringoperationalefficiencyandperformance.Theyareresponsibleforstreamliningprocesses,identifyingbottlenecks,andimplementingimprovements.TheCOOcollaborateswithdepartmentheadstoestablishkeyperformanceindicators(KPIs)andmonitorprogresstowardsoperationalgoals.

Byleveragingtechnologyanddataanalytics,theCOOcanidentifyareasofimprovementandimplementstrategiestoenhanceefficiency.Theymayintroduceautomation,optimizesupplychainmanagement,orimplementleanmethodologiestoeliminatewasteandreducecosts.TheCOO\'sfocusonoperationalexcellencedirectlyimpactsthecompany\'sbottomlineandoverallperformance.

Conclusion

Inconclusion,theCEOandCOOaretwovitalpositionswithinanorganization.WhiletheCEOsetsthestrategicdirectionandrepresentsthecompanyexternally,theCOOensurestheefficientexecutionoftheCEO\'svision.Theircollaborationandcommunicationareessentialfordrivingthecompany\'ssuccessandachievingitsgoals.Byworkingtogether,theCEOandCOOcanleadtheorganizationtowardsgrowth,profitability,andlong-termsustainability.

Remember,astrongCEO-COOpartnershipisthefoundationofasuccessfulcompany!

前几天和朋友聊天，大家一起聊到了人力资源管理方面的知识，朋友擅长于企业管理咨询，随即我便开口问他是否有什么书籍可以推荐给我学习，朋友说，要不你先看看高建华的《笑着离开惠普》吧。

这本书名字似乎有些熟悉，但是自己的确没有看过，随即亚马逊找了找。

结果我发现，天呐这是十多年前的一本书啊，在知识更新迭代跑过光速的当今社会，这么久远的书，对现在来说还有借鉴意义么？我心中暗自纳闷，朋友这是怎么回事呢？

好在这本书的语言通俗易懂，读起来很轻松，我很快就浏览了一遍。没想这本10多年前的书，读完之后仍旧让我收获颇多。

2018年在企业管理中，“赋能”一词被广泛应用，“企业文化建设”也被提到了一定的高度，而这本书将惠普之道的精髓展现在我们面前，使大家体验到人性化管理的内涵。想来管理的根本就是人性的管理，而人性，古往今来更古不变。看完全书，不得不感慨，惠普这样的公司，早在那么年前就能够把人性化管理做的如此的完善，不得不向这样的公司致敬。

以前网络上看到这样一句话，“我们经济发展的速度太快，是否该停下脚步等等滞后的灵魂”，是我们这十来年间经济速度发展太快吗？还是我着实未曾经历一些比较好的企业呢？在这十多年的从业经历中，我想我并没有机会经历一家在人性化管理方面做到书中描绘的十分之一的企业，这不得不让我感叹，平台对于职业经理人来说是多么重要的一件事情。

唯一我觉得有些许的惋惜的是，毕竟惠普公司是一家中外合资企业，和我们地地道道的中国文化还是会有一些不一样，但我相信这并不会影响它在人性化管理方面给中国企业带来的借鉴意义。

如果再有刚从大学校门走出的朋友来问我，我该找一份什么样的工作来开启我的职业生涯的话，我想，我一定会对他说，“去找一家知名的，大型的，稳健发展的企业吧，先不用管去里面做什么。”

首先，仅从全书的目录来看，就是一整套的人力资源管理的入门秘籍，每个小章节就是一个管理理念的总结，为了方便展示，我把各个章节罗列如下。

书中各个小节皆是珍珠，在这里我只能就几个小节来谈谈自己的读后感。

这个问题曾经也让我一度困惑，我曾经在一家企业工作时，我和自己的领导也探讨过这个问题，他表达的意思大致是，“水至清则无鱼，非常之时，用非常之人。”现在想来是不是这位领导对自己的管理能力太过自信？对自己企业的发展太过自信？

或许在某个时刻，这样的用人之道能够快速提升企业的业绩，但我相信一家企业如果需要稳健和长远的发展，断不可能通过这样的手法能够取得成功的。

作者书中同样也提到过这个问题，在惠普的企业文化中， “德才兼备，德为先?”。在惠普里面，所谓的“德”就是企业提倡的价值观念，即对好坏、对错、善恶的评判。能力再强的员工只要不认同企业的价值观，就不是好员工。

这标题看上去是不是觉得有点可笑，其实我想说，现实中我自己也曾经经历过这样的事情。我曾经也主动离职，离开过一家企业，而我的领导很显然把我的行为当成来背叛，原本我和领导也算是很好的朋友关系，但是我感觉他并没能站在我的角度为我考虑，一方面没能理解我离职的真实原因，没能理解我个人发展的诉求；另一方面用行为对我表达不信任、愤怒和抱怨，让我内心倍感煎熬。

而书中阐述了 惠普的五大核心价值观之一就是：尊重员工、信任员工。惠普相信，员工离开公司，是为了个人的事业得到更好的发展，而不是对公司的背叛。惠普不把员工主动离职当作背叛，所以惠普的大门就永远向这些人敞开，离开的员工还可以再回来。每个人都是主观为自己，客观为别人，所以企业不应当要求员工为了公司的利益而牺牲个人的利益，必须找到这两者的结合点，员工离职不是背叛。

我记得在我离开大概半年后，这位领导重新找到我，希望我能够重新回到企业助他一臂之力，但是我内心心有余悸，便委婉的拒绝了。

作为一位人力资源工作者，辞退不适合企业发展的人，是我日常工作的一部分。我是一位一直坚守“人本主义”精神的人，在辞退人这个方面我一直比较谨慎和注意对方的情绪及心理状态，但这并不能保证那些辞退人的用人部门负责人能够和我拥有一样的想法。

我经历的很多民营企业老板以及一些管理者，在招募一位新人时，总能把他看到的优点无限制的放大，然后在这位新人身上寄予无限量的期望。当与新人的“蜜月期”过完之后，对新人的看法往往开始会有很大的不同，特别是当他们发现新人身上出现一些问题的时候，他们更多的做法是，放大这些不足和缺点，全然忘记了当时招募这位新人时所看到的优点。最后如果作出辞退决定的时候，更有甚者是言语讽刺，鄙视的眼光全然出现，对新人全盘否定和排斥。最后甚至会丢给人力资源一句话，我希望明天他可以不用来上班了。

而书中讲到了惠普的待人之道，人才是一个相对的概念，在一个企业不合格的员工换个地方就可能是优秀员工。所以企业可以辞退一个人，但是不能否定一个人。

我想所有的人才当看到一家企业是这样的对待辞退人员的时候，人才必定对这样的企业纷至沓来。

末尾淘汰好不好？个人认为在企业管理中，末尾淘汰也是有效分辨人才的一种工具，正式因为它仅仅是一种工具，那么在使用它的时候就必须掌握方式方法，规则流程，不可乱用。

我也曾经服务过的一家企业，非常喜欢用“末尾淘汰法”，整个公司每月评估一次，每个部门提报本月末位员工。而支持末位淘汰的考评体系又不够严谨和规范，在这样的制度下，员工出现不安其位，人人自危。因为设计人员编制问题，每个月部门不可能真正做到把这位末位员工辞退，所以整个“末位淘汰”就变成了一种应付，甚至后来出现了，部门员工轮流一月一次变成“末尾”的现象，让整个制度流于形式，完全失去了它该有的意义。最后，这个制度不得不废弃。

整个末位淘汰程序是一个系统，一环套一环，每做一件事情都是有依据的、有流程的，惠普是怎么看待末位淘汰的呢？

第一个原则是，只有在迫不得已的时候才能使用。

第二个原则是，即使是末位淘汰也要尊重员工。

惠普在进行末位淘汰时，会让员工明白，被末位淘汰的员工并不一定一无是处，也许换一家公司、换一个岗位就会非常成功。因此被淘汰的员工在离开惠普的时候，心理上没有任何压力，没有觉得是被踢出去，而是被礼貌地请出去。这就是惠普以人为本理念的具体表现，也是惠普比许多企业聪明的地方。

末位淘汰绝对不能随便用，因为它类似于“外科手术”，经常搞会使员工有严重的危机感，在未掌握其要领前，不能轻易搞末位淘汰 。

当你问很多民营老板最想要什么员工时，他们的答案里面一定会有一条：忠诚”。很多时候我们都会认为“忠诚”是人的性格禀赋，所以很多老板给人力资源交代招聘任务的时候都会加一句，“帮我招聘忠诚度高一点的人”，而事实上员工的忠诚度是应该培养出来的。

那么惠普是怎么来培养员工忠诚度的呢？

在惠普看来，员工的忠诚来自四个方面的机会。

第一，做事的机会。

我们每个人都是在错误中学习长大的，这叫做事的机会。

第二，学习的机会。

当一个员工感到在惠普能学到东西时，自然愿意留下来。在惠普，一个员工要想把所有的培训课程参加一遍的话，可能要8年左右的时间。

第三，赚钱的机会。

在惠普，有一个基本的原则，那就是薪酬标准处于同行业领先者当中（Among the leaders），既不以最优厚的薪资吸引人，也不会因为薪资而失去优秀的员工。

因为人的满足感是相对的，看你处在什么环境。对于员工来讲，只要有一个相对比较高的待遇就行了。

第四，晋升的机会，也就是员工发展的空间。

惠普是不从外面招聘空降兵（但是进入卡莉时代后改变了）做管理人员的，每个人进来都是从头开始，大家都有公平竞争的机会。一旦公司从外面招聘空降兵来担任重要领导岗位，内部员工晋升的路子就给堵死了，希望在惠普长期发展的员工的积极性就会被挫伤。

我想有了以上四个方面的机会，员工不对企业忠诚也是不太可能的。作为企业管理者我们扪心自问以上四个机会，有几个给了员工呢？那么我们还怎么能指望员工对企业有种程度呢？

在惠普看来，倘若你希望自己的员工做出“五星级标准的工作”，你必须给他们提供“五星级的工作环境”，让员工知道什么叫五星级的标准，五星级与四星级的差别是什么。

在这个章节中，作者给我们举例，中国惠普曾经更换过一次办公室家具，员工的办公桌价值一万，每把椅子价值三千。而其他办公设施都必须达到国际上通用的EHS（环保、健康、安全）标准。

看到这里我内心很感动，当然我相信在这么高标准的环境下面必定也是有经济势力的支撑。我们自然也不可能要求自己所在的每家企业也都能做到像惠普这样的标准，但是我想，每家企业或多或少也是可以尽自己最大的力量，去让员工感受到企业在为员工改善办公环境。

在这个方面，我自己曾经也有所经历，我曾经所在的一家单位，因为前期工作量特别的大，每每我晚上走的比较晚，因为是独立的办公室，而且灯光不是很好，有一次和几位同事在一起修订制度文件，恰巧被我的领导看见，他说了一句，“哦，你这间办公室的灯光不是很亮，你们这样看纸质的东西对眼睛不太好。”我本能的回应了一声，“没事，还行。”

没想，第二天快要下班的时候，只见他的秘书拿着一盏台灯进了我的办公室，说给每位办公室灯光表昏暗的同事办公桌上加个小台灯。

自此，在我的记忆中，这盏台灯似乎每天晚上或多或少都会亮一段时间，心想，总归是需要使用的，要不能岂不浪费。这样看来，我的领导真的是无上的智慧。

公司业务发展非常的顺利，不到半年的时间我们的员工人数就开始不断增加，于是我们把自己楼下一层写字楼也租了下来，装修好后，我们在里面做了甲醛清理处理，每个桌子上面放上大盆的绿植，每排工位各配置两台空气净化器，日夜开发，门窗通风，这样的状态维持了快二个月。后面楼上员工实在坐不下，大家不断要求搬往楼下，于是公司便给每位员工发放甲醛测试纸，方便员工对甲醛等物质进行测量，而对于敏感体质的员工公司尽量安排坐楼上。

我也搬到了楼下，我自身也是个敏感体质的人，五官对气味异常敏感。但是当我搬到楼下新办公室的时候，我并没有发现任何身体的异常，并且自己也拿测试纸测试过，一切都比较安全。我想这与公司的默默付出密不可分，公司并不是很富有，但是就这点上，能充分体现出它对员工的尊重与关爱。我想为之感动的不止我一个人，这也必将大大提升员工的归属感。

在后面我也经历过另外一家企业的搬家经历，过程与感受则截然不同，或许从那刻开始为我后期的离开在内心深处埋下了一颗种子。

很多企业惯用压力是的管理，因为他们觉得没有足够的压力，员工就不会有足够的动力。我记得我以前呆过的一家企业，公司的领导者也总提到，“现在的员工对企业都没有一点畏惧感，所以需要给他们一定的压力，这样才能有执行力，才能让效率提到提升，这样才能对得起公司给他们的报酬。”在这样的管理理念之下，整个公司的氛围都非常的压抑，试想当你心情不好的时候，工作效率真的能高吗？

? 惠普的理念认为：用引导的方式去激发员工做好工作的热情，去启发员工的上进心，比用压力和威胁要高明得多，让员工为了自己的利益而努力工作才是上策。如果企业不善待员工，员工也不会善待企业。员工的工资和奖金不是公司的施舍，而是员工应得的报酬。企业对员工激励与启发并不仅限于金钱，善于表达对员工的尊重，对员工的赏识也是一种激励。

? 靠压力，靠严格的制度，甚至残酷的剥削都能达到高效率，但这样真的能长久吗？我相信真正的人性化管理也一定会带来高效率，投桃报李，人性是相通的。

惠普这样的跨国公司不提倡员工整天努力拼命地工作，而提倡员工聪明地工作（Work smart, not hard），希望员工能在工作中开动脑筋，想出更好的办法去解决问题、完成工作，从而提高工作质量和效率。

作者在书中提到，自己在惠普长达十几年的职业生涯中，加班加点的次数不过几十次而已，只有遇到重大活动过、重大会议，才有可能出现加班加点的现象，平均下来，一年也就是几天的时间。

看到这里的时候，正值“996事件”最火爆的时候，或许对于工作时间这个问题，仁者见仁，智者见智，但是我还是非常认同作者的理念，多长时间不重要，如何能够聪明高效的提升工作质量才重要。

我曾经也经历过一家企业，CEO的作息时间是11:00-23:00，这可是苦了我们这些人，每每召集开会的时候都在21:00左右，这会一开便是好几个小时，一天两天这样肯定也还可以，但是不到1个月的时间，我便发现自己的思维变得比较迟钝，身体状态不是很好。我想这样的方式似乎与提高工作效率的初心背道而驰。

事实上也证明了这点，很多同事不习惯这样的工作方式，导致人员流失非常的严重，给企业的运营管理带来了很多的阻碍。

惠普认为，培养一个人，一般要三四年的时间，从一个普通人变成一个合格的工程师，需要三四年；从一个合格的工程师变成一个合格的经理人，需要三四年。如果追求太高的增长率，要么提前大量招人，要么从其他企业挖人，而一旦市场环境发生变化的时候，又可能造成大量裁员，会给企业的发展带来周期性的波动。这在惠普的两位创始人看来得不偿失，是不可取的。

看到这里，心中很敬仰有这样管理理念的企业，或许是这个时代太多浮躁，亦或是大家都渴望快速的成长，我们总爱招聘立马就能用的人才，我们期待每位新进人员立马就能成为栋梁，解决公司棘手问题。我们不断扩大业务范围，延伸产品线。我们快速的从市场上吸纳资本，快速扩展，又快速的烧钱，再快速裁员，不断的重复循环。试问这样能让企业稳健的发展吗？

全书从薪酬管理制度、领导艺术与人才培养、人性化管理、战略、制度、执行等等各个方面向我们阐述了惠普在人心化管理的各个方面，以惠普作为案例，向我们提供了在人性化管理的各个方面的知识和方法。

读完这边书，我想我也收获了一些企业在人性化管理上面的很多理念和方法，虽然企业的性质不同，书中描绘的时代与现在时代也不同，但人性的管理与事物的发展逻辑却不会变，我相信这本书中很多理念还是可以为我们今天提供一些参考和借鉴。