怎么成为当项目经理

问题一：怎么才能成为项目经理 呵呵，从我的经历来给你一点启发吧，不敢说一定奏效，但是希望能有所帮助：1、单纯做开发时只要做好本职工作就OK了，不需要考虑团队里面各个人员的契合；成为项目经理后，这些事情是在开发之前就已经定好了的，项目的进度时间表，责任分配表，数据库设计表，详细设计文档，风险评估等等，这些都是需要项目经理妥善安排的；3、做了项目经理了，当然要多多关心一下“兄弟们”了，一句话，除了常规工作外，你还需要调节你的上下级之间的关系，呵呵，这种事情比较麻烦，当然，这种事情比较稀少，一般不会遇到！4、再有就是往大了说了，培养团队意识，作交流时要起到引导作用，目的是让大家增加默契，有利于协作。就说这些吧，希望能给你帮助哦！

问题二：如何成为建筑工程项目经理 我就是一名施工技术员，07年工程造价毕业的，我认为做那行都要凭自己的供力。所以搞工程不是很难的。首先你要掌握最基本的东西，比如立体感想啊，三维方面的书，主要是培养你识图能力，看图是很重要的。在个要多下工地，跟着每道工序工艺，不要怕吃苦。不懂多问工人，技术员。我一毕业就在项目部在工地都一年多，要毕业那会在工地上一待就是一天有时还24小时的工作(有时晚上打砼)无双休日。睁眼就是工作。早六点晚六点挺苦的。不过苦也是占时的。几年后就不一样了。你刚开始我认为你现在工地实习一下。然后你在着手下一步。

问题三：如何成为项目经理 项目经理一般是在有了几年工作经验后才可以担当。有两种，一种是自己联系工程施工、结算，最后给公司交点管理费然后剩下的都是自己的。这一种要求社会关系和人脉都得具备，专业知识反而少一点没关系，主要掌握的是管理工作。还有一种是从施工员一步步做起来，由公司聘为项目经理。一般是拿分红和工资。这一种要求专业知识一定要过硬，没有一定的理论和实践经历很难担当。

你在考二级建造师的证吗。这个证需要工程或工程经济类专业本科毕业2年才可以考，专科是4年，不要求职称，只要年限够了就可以。要成为合格项目经理，除了要有相关的资格，其次是工作经验。我感觉最少五年的沉淀吧，差不多就有底了。当然了，这事就我而言，我比较笨。项目经理不光是要专业上懂行，更重要的是处理关系的手腕。这才是真正要这么长时间的原因。

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问题四：想成为一名项目经理需要什么证书，条件？ 目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；

3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；

4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；

5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6. 是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目......>>

问题五：怎样才能成为一个好的项目经理 (1)真正理解项目经理的角色。

项目经理首先是一个管理岗位，但是也要了解与项目有关的技术、客户的业务需求及其相关业务知识等。因此项目经理要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人；另一种则过分强调项目经理的领导管理能力，认为项目经理主要任务就是领导、管理以及协调整个的项目团队，对技术一点也不用知道。

(2)领导并管理项目团队。

在项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。

为了纽建一个和谐的团队，项目经理必须向项目团队明确项目目标、培养培训队员、充当队员的顾问和教练、解决冲突、推进项目的全面开展。

(3)依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理。

项目经理首先要带领项目团队做出一个科学的、切合实际情况的项目管理计划。计划的特点是：远期计划较粗、近期较细、计划一定得有切实的根据。一旦计划经相关方同意后就要积极执行。在执行过程中，要对计划和实际完成情况进行检查和监控。在推进项目的过程中，注意沟通和协调以便顺利完成项目的要求。

(4)真正理解“一把手工程”。

一般的项目组织机构为：项目领导小组（对大型项目来说有时也叫工程指挥部，一般的叫法是项目管理团队），建设方的“一把手”应为领导小组组长，组员来自建设方、承建方、监理方和供应商等相关方，领导小组负责项目的重大决策、协调单位之间的协作。项目实施小组接受领导小组的领导，负责项目的实施，一般也由建设方的相关人员担任组长。承建方的项目团队接受实施小组的领导。

有时建设方的“一把手”比较忙不能参加领导小组的日常工作，“一把手”就会委托一名代表参加，怛是有关项目的重大决策或协调工作，该“一把手”一定要参加或参与。

项目实施团队应该自底向上地定期地（一般为每周或每月）忙报项目的状态，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和盎源的调配。

(5)注重客户和用户参与。

因为项目的目标是开发出满足客户需求的产品，或提交满足客户需求的成果，或提供让客户满意的服务，因此客户和用户的参与必不可少。不仅要调研他们的需求，还要在项目的实施过程中让他们参与到项目中来，让他们真正了解项目，对项目的工作和中间成果给予及时的确认，减少不必要的变更，保证项目顺利地完成。

问题六：怎样才能当上项目经理 项目经理分三类：

1是承包工程施工的实际项目经理（俗称的包工头），这项目经理不一定有证书，只要能承接到工程，结算到工程款就行。

2是挂名的项目经理，这个你只要去考取建造师证书和相应的安全人员证书，公司会将你挂到工程上去担任项目经理的。

3是实实在在的项目经理，首先你要具备相应的建造师证书和其他相应资格，然后和公司领导搞好关系，公司领导会再有机会的时候给你去担任项目经理的管理职位，全权负责工程的项目管理工作，而且收入一般是工资加效益奖金。不过这类项目经理现在比较少了。

问题七：如何成为一名合格的项目经理 一、学习和培养能力能力发展首先要突破不知道没有能力。认识项目管理是一个职业方向，通过了解项目管理实践和知识，知道没有能力，从而可以开始有计划地建设能力，通过学习和实践，掌握项目管理，达到知道有能力，并在不断应用中，运用自如，到达不知道具有能力的境界。项目管理随着IT应用的发展，不断出现新的技术、工具、管理理念和最佳实践。因此项目管理的学习是一个长期的过程，通过研讨调查，分析自己的能力，与新的项目管理标杆比较，发现自己的不足之处，进一步建设能力提升自己，进入反复循环的过程。二、学会承担责任承担责任是一种态度，是构成项目经理能力的关键。作为职业经理人，态度取决一切。没有负责任的态度，再多的知识和技能，也是没有意义的。项目经理的关键是承担责任。承担责任的态度，就是一种能力。而且承担责任的态度，是人生职业发展的核心要点。2003年在纽约Fordham 商学院的MBA毕业典礼上，一位资深的有着近40年商业经验的华尔街金融家，谈他自己的人生职业发展的基本原则时，强调了两点，一是take charge, 这是一种态度，一种精神, 特别是在别人都不愿意，不敢负责任的时候，勇于站出来负责，让自己有更多的机会，得到锻炼，也学会承担责任；二是do the right thing，这是悟性和经验的结合，是一个可以从总体和全局上把握事态的能力，在复杂的环境面前，理清关键点，把握事务相关关系和顺序。对于项目经理来说，做正确的事比正确的做事更重要，因为项目经理带领着项目团队，项目团队的学习、工作，项目经理承担着极大的责任，正确的做事，而事情的方向已然错误，只能让项目团队在错误的方向上走得更远，而难于回退。以上两点是敢于负责和能够负责，相互配合，相互支撑。与态度相结合的是知识和技能。其中知识的获得是比较容易的，一般通过课程和自学得到，因特网的发展为学习知识也提供了方便。技能则是应用知识，解决问题的能力。有知识不等于有技能。例如你可以通读所有的法律知识，却不能保证你能上法庭帮助客户打赢官司，再如老外可以从网上得到中国菜谱和详细的烹饪说明，却未必能做出地道的中国菜。技能中含有很多体会和诀窍，需要实践和师傅的指点，才能领会和掌握。项目管理的知识和技能也需要通过不同的方式学习，如何获得项目管理的技能是难点。三、培养项目管理能力项目管理能力的培养有两个方面。首先选择项目经理职业的个人，要对自己的职业发展负责，有明确的自觉成长意识，根据成功能力模型的三个要素，拟定自己的发展计划。比如在实际的项目工作中解决问题、承担责任，学习项目管理的知识，并在具体的项目工作中，应用项目管理的知识，转化成自己的技能。另一方面，企业需要明确培养项目经理是企业建立项目管理体系和机制中的一个重要组成部分。要学习系统的项目经理培训课程。一是项目经理的入门课程，针对刚开始项目管理工作的员工：项目管理基础、项目管理应用等。二是项目管理专项课程，例如项目中的谈判、管理电子商务项目、管理全球项目。三是项目经理职业软技能的课程，例如领导力课程、高效团队、解决问题和决策、咨询技术等。培训课程让项目经理可以迅速获得项目管理方面的知识，课堂的讨论和经验分享也可以让学员有一些技能的体会。要成长为合格的项目经理，关键是实战技能的提高。项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。工作中的锻炼和传帮带培养是培养有效的方法。项目经理是干出来的，也就是说在成功能力模型中的技能的获得来自于实践。项目管理既是科学，又是艺术。科学知识可以来自书本和课......>>

问题八：如何做好项目经理？ 我一直赞同这个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。”在实施中型钢铁集团ERP项目的过程中，作为实施团对整个总结了很多的实践经验，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。

一、真正理解项目经理的角色

对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。

项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。

二、重视对项目组的管理，奖罚分明。

在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。

项目管理的核心是‘三角平衡\'\'，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。

为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。

另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。

三、计划、计划、计划

几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，......>>

问题九：如何成为一名优秀的项目经理 我们的项目经理往往是从技术人员转变而来，有较深的技术背景，但是光有技术是做不好项目的，优秀的项目经理往往不实际开发产品或者参与很少的开发过程，更多的是通过自我的管理和协调保证项目的完成，需要更多的是形成一种通用技能集。 怎样从工作中积累各种技能，是我们很多项目经理目前最需要掌握的，其中不变的是：要经常反思，学会总结。只有在项目中和生活中不断磨练，培养自身素质和做人的基本准则，才能成为优秀的项目经理，我自己从一名技术工程师到一名一线项目经理再到公司的PMO经理，这一切我只花了不足5年的时间，个中成败除有机遇的垂青，更关键的是至少公司认为我是一个优秀的项目经理。下面就谈谈成为一名优秀项目经理的心得： 1.学会转变角色 项目经理在团队中既是一个领导者，也是一个管理者。领导者需要通过有效的沟通建立目标规划，需要获取团队的承诺以建立前进的方向，并激励每个团队成员。而管理者更多的是通过目标驱动，集中焦点完成已经达成一致的用户需求上。领导者关注长远发展及战略，管理者关注当前的执行。优秀的项目经理必须根据不同的情况在领导者和管理者之间来回转换角色。 对于我们的项目经理或者开发人员来说，首先需要学会的是怎样成为一个管理者，适时的转变工作态度、工作方法及自我管理的方式，建立自我发展的目标，再成为一个领导者。 记得我给很多同事说过：“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路”是做学问，做人，做事的第一个层次。如果我们能够顺利的转换各种不同的角色，建立人生的目标及规划，就会“莫愁前路无知己，天下谁人不识君”。 2.建设高效的团队 我们目前的项目往往都会是跨多个部门，团队成员由于各种原因往往在以前并没有一起工作过。因此项目经理在团队组建完成后的重要作用就是如果通过团队建设让每个团队成员能够意识到自己在团队中的角色和位置，让整个团队中的每个人能够更好的协调和步调一致。在一些弱矩阵组织中，项目团队成员往往属于职能部门领导和考核，在这个时候如何激励团队中每个成员将更加重要。 一只蚂蚁微不足道，但是强大的蚂蚁军团却能让大象为之动容。组建团队，不仅仅需要划分每个人的职责和任务，如核心程序员，需求分析员等，还需要建立一种高效的机制来保证项目在出现各种风险时，能够从容以对。 3.成为问题解决者 问题管理和问题解决是项目经理必须具备的技能，而要成为一个很好的问题解决者首先要做的是界定问题，通过分析识别问题的根源。一个问题的产生根源可能涉及到内外部环境，管理，沟通，技术，人，工具等各方面的原因。只有识别了问题的根源后才能够更好的对症下药，找寻问题可能的解决措施或者替代方案，然后采取行动和应对。 在解决问题的初始，如何识别问题的根源是有一定难度的，特别是涉及到客户方面的问题。这种情况下，需要项目经理有敏锐的观察力，如果能够引导客户更好，实在引导不了，就把客户扯进来，让客户和你一起面对问题。 在解决问题的同时，要适当的带领团队去解决，这个时候，项目经理需要充分发挥教练的作用，让团队和你一起成长。 4.发挥协调作用，做一个影响者 在项目执行过程中，项目经理的影响力是相当重要的，影响力代表着项目经理的精神风貌及个人素质，项目团队通过项目经理的影响力自愿接受任务。比如项目团队成员往往并不情愿做某一件事情如连续加班，但是为了达成团队的目标，项目经理通过沟通和协调，通过自我的影响力可以说服项目成员接受这些行为。 影响力和团队规程还是有区别，我们倡导的影响力更多是一种变被动为主动的行为。发挥团队的主观能动性，是优秀项目经理的必备能力。 5.勇于承担责任 项目是有风险的，肯定会有失败的部分甚......>>

问题十：当项目经理需要什么条件 20分 从小开始做是对的。

一个大点的工程，需要很多的人员，而一般小工程那就不需要那么多了，做为一个小包工头，大工地的所有人员的活都得一个人来做，包括承揽工程、合同管理、施工技术、材料储备与采购、进度安排、成本核算、协调关系等等。这些活没有个十年、八年的锻炼都是空谈主义者，你现在的处境就是一个很微妙的阶段，什么都懂一点，可又什么都不会。做事从来没有捷径，只有从最基础的活做起，才会有长进，以后才不会吃亏。大工程不过是小工程的积累，有了基础经验，做大工程的时候就不会怕了，做事也会井井有条了。

你是一个有上进心的年青人，但希望你不要求捷径，积累经验的时候是很辛苦的，只要你不辞辛劳，成就会有的。祝你好运！！

很多企业目前正在经历从销售导向向客户导向的转变。作为客户导向战略实施的关键性管理技术，项目管理能力无疑具有非常重要的价值，持续的项目成功是企业长期生存和发展的前提。按照PMI的观点，项目经理个人能力只是确保项目成功的一个方面，要保证持续的项目成功，企业必须具备一定的组织项目管理能力成熟度。项目经理作为项目交付的客户接口人，是客户导向战略的主要执行者，要了解项目经理生存环境和状态，必须从企业项目管理组织体系角度进行全面审视。最近，我们正好访谈了一些业界资深人士和高级项目经理，发现的许多问题都与这些企业的项目管理组织体系建设问题有关，下面从选、育、用、留四个方面，做一些简单的分析，并提出一些相关的建议。

选——建立项目经理能力标准，让适合的人担任项目经理

项目经理选拔是一项非常重要的工作，在访谈中，有2位高级项目经理专门提到这个问题。项目经理选择涉及到能力标准的问题，能力标准是项目经理技能等级划分的一项基础工作，国际上一些领先企业都开发出了适合企业特点的能力标准。并不是任何人都可以做项目经理或者作为项目经理来培养的，项目经理所需要的某些素质甚至可能是天生的，比如有人提出的“张罗”能力和AQ（逆境指数），有些人因为缺乏沟通和领导（影响）能力，可能只适合做一个技术专家，现实中人们容易犯“光环效应”的错误——将技术能力很强的人放到项目经理岗位上；对于对外招聘的项目经理，也应该采用能力标准进行评估，以提升招聘工作的绩效。项目经理选拔不当造成的后果是严重的，某企业在一个大型项目中先后换了四任项目经理，可以想象该项目的客户满意度，对项目经理本人的职业生涯也会产生不利影响。

育——建立科学实用的项目经理人才培养体系

目前一些企业的项目管理人才培养现状并不乐观，人才培养面临的挑战十分明显。项目组成员方面以某企业某大型项目为例，项目组高峰时成员达150余人，大部分是毫无经验的新员工；项目经理方面更严重，Q省的某企业级大型项目，项目经理是一个毕业不久的新员工，虽然具有项目经理的培养潜质，但经验和技术明显不足，在项目经理资源稀缺情况下被“赶鸭子上架”；另有资料显示，2007年该企业高级项目经理缺口达到总需求的31%。对于处于快速发展阶段的这家企业，这种现象在几乎所有地区都很常见。

项目经理人才培养的方式是多样化的，包括培训课程、导师制、案例研讨和实战模拟等等。课程体系方面，我国企业与国际标杆企业差距很明显，西门子5年前就建立完善了基于不同能力等级的项目经理课程体系，各种培训课程达300多门，而我国很多企业一般都是向外界外包项目管理相关课程，开发自己的项目管理课程的企业很少，即使有也很零散而且基本上没有等级之分。在发现和满足培训需求方面，一些部门也是一笔糊涂账，有的企业每年搞一两次培训，培训对象一般是基于个人兴趣，也缺乏评估、跟踪和反馈机制。导师制是企业知识传承的一种有效机制，这种方法针对性强且见效快，非常值得在很多企业落实和推广。知识管理是人才培养的一项平台性工作，要确保各种知识得到有效开发、保存、更新、传播和利用，其中知识利用是目前面临的最大问题，重复犯同样错误很普遍。有些企业很强调了案例开发和学习，大量的案例材料被开发出来，但案例管理以及案例研讨的组织实施缺乏系统考虑；

用——建立项目经理资源池管理体系，优化项目经理资源配置

据了解，国内有些企业内部项目经理人数已经达到相当的规模，大量的投资行为以项目形式通过项目经理管理，项目经理成为企业关键的、稀缺的资源，优化项目经理资源配置管理对于企业运营绩效将产生直接的影响，建立项目经理资源池及其运作机制是一种有效的解决办法。我们在访谈中也了解到项目经理资源管理目前存在的一些问题，比如，项目等级与项目经理能力不匹配、项目经理任命和释放不规范、项目经理状态信息跟踪管理不完备、对项目经理资源的调配能力欠缺、项目经理激励和考核机制不健全等；

资源池是一种虚拟的资源管理工具，在现代人力资源管理尤其是矩阵式管理体系下得到了广泛的应用，通过统一的项目经理资源池信息平台，为企业挑选项目经理和评估使用状况提供决策支持；除了资源池建设之外，还有团队核心成员资源池建设工作，各业务部门是核心成员资源池的建设和管理部门，负责培养并向项目组提供具有高准备度和可获得性的核心成员，使各个业务部门部门成为为项目提供人力服务的支持性组织，而不是管理甚至支配性组织；在若干业务领域有过工作经验的核心成员，经过规定的申请和评审过程，可以进入相应级别的项目经理资源池。

企业还必须建立起有效的项目经理绩效考核与激励机制，通过考核和激励，不断修正项目经理的意识和行为。项目管理本身是一种非常强调目标导向的管理方式，粗放的项目经理考核方式对项目经理的激励作用有限。

留——营造项目型企业文化环境，建设项目经理职业发展通道

IBM员工说 “我不知道IBM舍不舍得我，我自己舍不得离开IBM，因为IBM是一家好公司”。我国企业与IBM这样的公司在企业文化上是有很大差异的，而且企业价值观正在经历从传统向现代转变的过程，在这个过程中，企业保留优秀项目经理人才面临严峻挑战，访谈中我们了解到这样一些问题，“项目经理岗位缺乏吸引力，很难吸引来自其它岗位的员工”、“项目经理承担很大的交付责任，但是缺乏与责任匹配的权力”、“项目经理是一种临时工作岗位，缺乏职业稳定性，在企业的发展前途没有保障”、“项目经理长期在远离总部的外地工作，工作与生活很难建立平衡”、“项目经理相对职能经理处于弱势地位”，有的企业还存在项目经理大量流失的现象。

国际上标杆性企业在保留项目经理人才方面有许多做法，如设立项目管理办公室（PMO）、建立项目经理职业发展通道和岗位轮换制度、提高项目经理权力和待遇等。建立PMO和项目经理职业发展通道是比较通行的做法，是否建立企业级PMO是衡量企业项目管理成熟度水平的一个重要标志，PMO除了从事组织项目管理能力建设活动之外，还是职业项目经理的归宿性部门，为项目经理的工作和职业发展提供保障平台；项目经理职业通道是独立于管理和技术职业通道之外的第三职业通道，项目经理是一种挑战性和成就感兼备的特殊职业，在发达国家，项目经理是一个非常受尊敬的职业，意味着超凡的领袖魅力、丰富的工作经验和辉煌的职业成就。对处于全球化进程中的我国企业，需要以全新的视角来审视项目经理这个职位，为项目经理提供有吸引力的生存环境。

综上所述，企业项目管理能力提升需要在项目经理组织体系方面建立良好的保障体系，在项目经理选拔上遵循适合国家和企业特色的能力标准，在项目经理培养方面，采取多种形式和方法，实施分级分类的项目经理能力提升解决方案，通过项目经理资源池建设，优化项目经理资源配置管理，持续提升项目交付成功率和客户满意度，营造适合项目经理生存的环境和土壤，从组织上关注与项目经理有关的工作协调和职业发展。