领先战略定位I复盘洋河蓝色经典案例（3）：全国化战法(战略定位咨询)

本文为朱志明老师原创文章。

洋河在2005年拿下南京市场制高市场以后，战区版图绝对已经不是仅限发展整个江苏市场，而是如何对全国市场进行战略性布局。

这又是摆在洋河领导人面前需要拿捏与把握的战略性决策问题：

是“攘外必先安内”聚焦省内呢？

还是“内外双打”全面出击？

还是“做稳屁股，打出拳头”板块化布局呢？

不同的品牌基因，竞争机会不同，资源优势不同，企业采取的市场布局的策略也将会不同，呈现出来的战区与战线也会不同。

一、五种“百战不殆“市场布局原则。

企业在进行市场拓展时，能够保证“百战不殆”的市场布局模式有且只有如下五种模式。

1、中心辐射原则；

2、机会选择原则；

3、制高点原则；

4、蓝海进攻原则；

5、消费趋同原则。

在具体运用时，企业需要根据自身现状和战略布局的高度性，选择其中一种原则或几种原则作为市场拓展的考量标准。

市场板块化发展是企业的一种市场战略布局，目的是形成攻守兼备的竞争格局。格局的形成，必须依靠中心市场的集中突破与区域市场间的有机联动。

即围绕中心市场发挥中心辐射能量，大区域布点，连点成线，连线成面，构建战术型市场保护战略型市场的攻防系统。

从中心市场到板块化市场，寻求区域市场联动的发展格局，是区域品牌提升企业综合竞争能力和品牌抗风险能力以及外拓化发展的必经之路。

洋河蓝色经典无论是在“做稳屁股”上，还是“打出拳头”上，都是采取这种区域联动策略，谋求板块化布局与发展。这对于还不够强大的品牌来说，是一种非常安全的策略选择。

所以，对于不同的战区布局，不同的战略阶段，样板中心市场的承载体或范围，都是不同的。

在江苏市场，南京市场为中心市场；在华东大板块市场，江苏市场将升级为中心市场；全国化市场布局时，华东板块市场，升级为中心市场。

二、做稳屁股：以南京为中心的江苏板块市场打造

毛泽东说：革命要有根据地，就像人要有屁股。

江苏市场在战略地位上，对于未来要全国征伐的洋河来说，绝对扮演着根据地的角色。

根据地，对于任何一个企业来说都是不可缺失的战略要地。没有根据地，根本不要谈拓展；根据地不仅为品牌的外围拓展贡献血液、输出模式、输送人才、树立典范，更在战争中起到进可攻，退可守，不被敌人所牵制，安全的生存。

洋河攻下南京市场后，必须要在全国市场中建立一个可攻可守的根据地市场。

于是，洋河2005年-2006年在江苏省内，采取南京市场为中心，成立蓝色经典品牌营销公司，采取样板（中心）辐射原则，建立蓝色经典明星市场。同时，联合重点经销商，运作以宿迁为代表的苏北市场，以及苏州为代表的苏南市场，集中资源拓展或精耕区域市场，进行大区域布点，连点成线，连线成面，实现了从南京样板市场到区域市场间的联动、再到整个江苏板块市场的整体发展的战略格局。板块化根据地市场成型。

公司2006-2008年在江苏市场实现的营业收入占公司营业收入的比重均在75%以上。

三、打出拳头：以江苏市场为中心，华东大板块化市场布局

市场外拓，一定要把握市场运作的三大经济性原则：

一是，先易后难：柿子先拣软的捏，投入产出最大化；

二是，亮点追击：快速成长的亮点市场追加更大投入，以点带面；

三是，外围侧翼：先外围侧翼，后正面进攻，不一定一开始进攻就要选择制高点市场进行突围。

2006年，在“洋河蓝色经典”坐稳江苏市场以后，随即开始正式拓展河南市场。

洋河在选择与运作省外的第一个市场河南，不仅综合使用了市场运作的三大经济性原则，而且采用了市场拓展五原则中的三大原则。

一是，就近（中心）辐射原则：洋河选择了距离自己最近的豫东作为打开河南市场的突破口；

二是，机会选择原则：河南作为中国白酒包容性最强的省级市场，拥有280亿元的巨大市场容量，外来名酒品牌都能在河南取得不菲的成就；

三是，蓝海进攻原则：本土白酒品牌不够强势，守土能力较弱，无论川酒、黔酒、徽酒、苏酒、晋酒还是东北低端品牌都把这里作为自己的首选市场。

洋河在河南做到数千万规模时，又立刻转道布局就近市场山东、安徽、上海等市场。

洋河通过先做稳“屁股”根据地江苏市场，依靠江苏样板市场的辐射与影响，然后把“拳头”伸向能够得着、抓得住的、能够形成联动的河南、安徽、山东、上海、浙江等市场，步步为营，逐步形成华东大板块化市场。大板块化根据地市场成型。

所以，任何一个企图谋局全国市场的区域品牌，都必须树立这种战略眼光，将战火辐射的更远，选择战略型市场集中突破，战术型市场、机会性市场同时或渐进式进行渗透导入，耐心耕耘等待时机，大板块市场形成共卖产品，聚焦品牌力量，将传播资源拉高并有效利用，随时准备发起战役性进攻。

战役一旦发起，大板块化内各市场彼此联动，形成共振，彼此影响、扩散，一举颠覆市场。

四、快速拓展：以华东板块市场为中心，快速全国化布局

2007年，洋河在“做稳屁股，打出拳头“成功布局了华东大板块市场后，又开始构建背靠华东 6 省 1 市为中心，辐射西北、华北、东北、华南、西南等省区的全国化营销网络，真正展开了全国化的快速布局。

今天我们假设，洋河对于全国市场的布局，是把华东板块市场视为大根据地市场进行打造的，就会明白洋河为什么在华东板块市场布局成型后，竟然同时展开了针对五大战区的快速拓展。

现实中，我们看到在洋河贡献的最大两大省份，恰恰都在华东板块市场内，江苏市场与河南市场，而且河南市场又是洋河第一个布局的省外市场。（河南市场最高峰贡献30多亿的销量），可见华东市场在全国市场的地位与价值，绝对是样板市场。

我们必须要明白根据地市场的建设规律：那就是绝对快不得，要耐得住寂寞。

所以，我们看到洋河在整个华东板块市场的布局，整整花了接近4年的时间。

然而，其他五大板块（西北、华北、东北、华南、西南）的市场布局，却只用了不到两年的时间。这背后又是什么样的运营机理与规律。

我们更要明白，在趋势与环境大好的时间窗口下，在大板块根据地市场已经成型基础上，要想谋取全局的胜利，能不能取得整个全国性战役的大胜，真正的关键在于哪里呢？答案却是：不在于稳，而在于快。

快速复制是谋取全局的关键，快要追求有缺陷的快，不要怕问题，问题在发展中解决，能不能大胜，依赖于有多快。

于是，我们看到了洋河在2008年初拟定的新五年经营目标规划。

公司的经营目标分为三步：

1、2008-2009年，完成全国大部分省份布局，并实现蓝色经典年均收入增速超过 100％；

2、2010-2011年：全国大部分省年销售额超过亿元；

3、2012 年以后：全国全部省份销售额超过亿元，重点省份销售额超过 5 亿元。

其实，洋河敢于做出这样的战略决定，除了把事情做对以外（运营能力，精细化管理、强化执行力成为公司赢得市场之关键），更在于能够把握做出对的事情。

做对的事情就是对外界行业趋势、竞争环境、消费需求的正确把握。

一是，高速增长的行业大环境。

从05-07年，在经济和投资双轮驱动下，以房地产投资带动政商务活动驱动第一轮白酒牛市，以茅五老窖为代表的高端酒快速增长；甚至08年国际金融危机下的4万亿投资，使的各个地方政府相继推出投资计划，地产投资和房价快速回升，地产酒迎来高速增长期，更是加速了中国白酒的高速发展，这个现象一直持续的2012年。洋河在这种大环境下更是如鱼得水，中高端产品快速放量，同时叠加提价，中高档白酒营收占比从2009年85％提升至2012年92%，其中梦之蓝、天之蓝在09、10、11年增速均在100%以上。

二是，没有强大竞争对手的价格带定位（海之蓝）。

中端白酒市场缺乏全国性品牌，拥有名酒基因的蓝色经典系列产品的洋河，恰逢快速扩张与发展的好时机。没有强大品牌的竞争，让海之蓝快速成为中国白酒百元价格带品类的单品之王。聚焦赢取速度。2004年海之蓝全年销售达到7600万元，2005年突破2.8亿元，2006年更是达到6.78亿元，2007年突破10亿大关达到11.13亿，2008年销售额约为19.68亿，2011年销售额为50亿，7年CAGR高达182%。

三是，绵柔品类特性成为中国浓香白酒的主导特性。

中国白酒绵柔品类特性在洋河引领下，在众多企业跟随学习下，全国刮了一阵绵柔之风，绵柔成为主流趋势，成为消费者的首选理由，而作为品类代表的洋河蓝色经典品牌自然成了最大的受益者。

天时（趋势）、地利（竞争）、人和（强大战略力的领导层与强大执行力的执行团购以及成熟的运营模式）的三大优势均被占有，快速发展就是自然而然的事情了。

截至2011年，洋河省内市场的所有地级市场销售全部突破亿元；省外市场的全国三十四个省级市场中，有22个省级市场全年销售超亿元，7个亿元地级市场，33个亿元县级市场，公司省外营收由2008年的6.77亿元增长到2012年的61.47亿元，4年复合增长率为55%。

五、全国化进攻：传播一定要高大上，匹配领先认知。

在时间窗口下，要想实现全国化的领先认知与领先地位打造，不仅进攻的节奏要快，而且配称的推广传播，也必须是资源饱和式的投入，媒体高大上的体现，塑造领先者霸气与趋势。这样才能做到内有信心，外顺民心，内外一致，实现所有的声音与光环快速向品牌汇聚。

实际营销中，洋河的确做到了内外共振，地空结合，实现营销整合传播。公司通过事件、外加场外传播（如演唱会）协同地面推广多角度推进品牌建设，通过加强与央视合作，并选择位置好的区域、覆盖面大、上档次的优质户外媒体进行宣传营销，进一步塑造与提升洋河蓝色经典品牌的价值认知。

公司08年广告宣传费约为1亿元，到12年高达8.5亿元，年均复合增速达68%。

每一个成功品牌的背后，都有着他们成功的本质规律。规律就是他为什么这么做，敢这么做的基本原理。所以，当我们看到一种现象时，不要模仿，也不要去惧怕，而去分析其背后为什么这么做的基础规律：为什么这个阶段这么做，另一个阶段又是那样做呢？